傳統(tǒng)的管理并不能代替營運，因為營運需要從品牌文化體系，技術(shù)創(chuàng)新體系，服務(wù)優(yōu)化體系，流程標準體系，培訓(xùn)人才體系，營銷推廣體系，財務(wù)及成本管控體系，采購體系等都要去涉及，并建立良好的規(guī)則、制度、標準或者流程。

通過建立一系列的面，到最后形成多維體，建立起屬于自己的企業(yè)文化、標識或者精神，而不是現(xiàn)在的生搬硬套，不切合實際學(xué)別人，到最后就是一個四不像企業(yè)。而現(xiàn)階段，管理的人有很多，真正能優(yōu)化整合這一些點的人卻少之又少，所以這也是很多企業(yè)內(nèi)斗消耗的地方，需要一個營運強力點來梳理。

 今天中國整個市場大環(huán)境下，餐飲業(yè)以其市場化極其顯性的特質(zhì)成為最早完全市場化的行業(yè)之一，從此便被市場先生翻手為云覆手而雨般地掌控。于是就有了一大一小一個突破一個轉(zhuǎn)折一大現(xiàn)象的“五個一”之論。

五個一是什么？

1、一大規(guī)律：127基本永恒定律

餐飲企業(yè)遵循大致1:2:7的盈平虧比例，即10%左右盈利、20%保本、70%左右虧損會是一個相對永恒的規(guī)律。所謂的今年不好做明年可能會好做的邏輯是不存在的，能否盈利跟年景無關(guān)，只關(guān)乎于餐企自身的經(jīng)營能力和水準能令其歸入127三陣營的哪一個。

2、一小規(guī)律:商業(yè)體餐飲334

餐廳入MALL（商業(yè)體）的興起，給餐飲企業(yè)帶來前所未有的市場機遇，但商業(yè)體旺場中餐企的盈平虧分布一般也在3:3:4與3:4:3之間波動，即30%左右盈利，30%左右保本，40%左右虧本。

3、一個突破：團餐高速增長

餐飲行業(yè)年增長通常高于GDP增長，可以達到10%以上。而團餐年均增長率已達30%,并占餐飲行業(yè)總體量近1/3，這是一個被大多數(shù)人忽視的一大突破。團餐正逐步地社會餐飲化，并成為行業(yè)重頭之陣。

4、一大轉(zhuǎn)折：金拱門事件宣告了洋快餐紅利期的結(jié)束

以麥當勞肯德基為代表的洋快餐贏利模式的紅利期已經(jīng)衰退，市場規(guī)模從頂點下滑。以中式餐飲為主體的各種業(yè)態(tài)品牌百花齊放、推陳出新，以年均30%-60%的增速邁入中國餐飲的第一陣營。這個趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。

5、一大現(xiàn)象：營運模式科學(xué)系統(tǒng)化構(gòu)建，成為體系復(fù)制的共識難點

解決餐飲老板痛點

餐飲行業(yè)訓(xùn)練功能共有三部分，以“餐飲階梯內(nèi)訓(xùn)營”為例。

階梯內(nèi)訓(xùn)營，讓企業(yè)各級管理者隨時可以宏觀把握人力培養(yǎng)資源并進行統(tǒng)籌性組織與針對性處理，從崗位體系出發(fā)、對各崗各培訓(xùn)階段展開理論與實操的有效實施和跟蹤管理：包括師傅之間PK、徒弟之間PK、師徒互練、員工成長地圖、訓(xùn)練勛章、訓(xùn)練標準、訓(xùn)練建議等。階梯內(nèi)訓(xùn)營，專為打通餐飲企業(yè)內(nèi)訓(xùn)最后一公里的瓶頸而生。

2、檢查功能

餐飲行業(yè)檢查體系分內(nèi)外兩個維度四個方向構(gòu)成，既是對企業(yè)訓(xùn)練成果的檢驗，更是對顧客滿意度的保障。

以“QSC檢查”為例，既滿足集團連鎖檢查、區(qū)域抽檢，也滿足門店自檢。餐企從0到1分階段構(gòu)建企業(yè)檢查體系，需要不同的評判標準，也需要不同的考核體系。該功能從各方位各層面提供了深層架構(gòu)支持，同時還屏蔽了檢查中容易出現(xiàn)的20余種不規(guī)范行為，并且讓各級管理者可智能傻瓜化使用。

3、分配功能

餐飲行業(yè)分配系統(tǒng)是一個從獎罰單開始、到績效分配的一個相對復(fù)雜的過程，以“餐飲企業(yè)榮譽榜”為例，該功能支持用戶按照自身企業(yè)文化建設(shè)的需要，從引導(dǎo)員工行為規(guī)范、鼓勵企業(yè)正能量著手，設(shè)置個性化的勛章墻，支持不同級別的管理者頒發(fā)分類勛章和頒發(fā)次數(shù)的多重管理，并可關(guān)聯(lián)勛章與積分，在按季、按月或階段性突擊任務(wù)實現(xiàn)時，提供實物獎勵兌換管理的支持。榮譽榜提供了10多例經(jīng)典的玩法，如：餐飲企業(yè)文化建設(shè)基金階段性投放、店長月度基金管理等。

以低成本淘汰高成本的進化過程，從去繁從簡角度出發(fā)。從而達到企業(yè)管理機制的高效管理。簡單的比喻就是：魚餌要符合魚兒的口味，而不是漁夫的。
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